Merancang peta strategi balanced scorecard
untuk perusahasn manufaktur suku cadang otomotif domestic auto parts.
Domestic auto parts (DAP), anak
perusahaan $1 miliar dari perusahaan manufaktur suku cadang otomotif AS, mereka
mendistribusikan produknya langsung ke pembuat kendaraan dengan perlengkapan
asli dan kerantai ritel besar. Saat ini, pangsa pasar DAP merupakan no
empat di AS dari Sembilan pesaing
langsungnya.
Saat
ini, lini bisnis DAP cukup solid, namun mereka belum memperkenalkan kepasar
dalam tiga tahun terakhir. Hal ini manyebabkan proyeksi pendapatan menurun dan
posisinya industri jatu. Dua tahun lalu, DAP adalah perusahaan no dua di
industry, tetapi pesaingnya yaitu Western Auto dan Just In Time Automotive
telah melewatinya, sehingga mendorong posisi DAP menjadi no empat. Western Auto
telah memperkenalkan produk lebih tinggi kepada pasar dengan penggunaan
teknologi dibidang produksi produk dan suku cadangnya. Pelanggan Western Auto
membayar harga premium atas perbaikan kinerja produk perusahaan tertentu.
Di
sisi lain, DAP telah melindungi margin
selama penurunan pendapatanya dengan menekan biaya secara agresif. Mereka
berhasil mempertahankan tingkat margin kotor
dengan operasinya namun dengan pengorbanan berupa membatasi investasi pabrik dan
pembaruan teknologi di pabrik manufaktur.
Mereka mulai mengalami masalah pemeliharaan, seperti naiknya jumlah
kerusakan tak terjadwal. Juga, karena tidak memiliki kemampuan produksi yang
fleksibilitas di banding pesaing, mereka harus memproduksi berdasar tujuan
menyimpan stok bukanya tujuan pesanan. Hal ini menyebabkan biaya persediaan
naik hingga ketingkat yang tidak kompetitif. Manajemen perusahaan saat ini
menyadari bahwa pemotongan biaya akhir-akhir ini telah mempertahankan margin jangka pendek namun dapat berdampak
besar pada kemampuan DAP bersaing dalam jangka panjang.
Untuk
membantu membalikkan kembali perusahaan tersebut, perusahaan induk telah
mempekarjakan CEO baru. Ellen Bright. Tugasnya jelas menetapkan sendiri
membalikan kembali anak perusahaan itudalam dua tahun atau menutup bisnis ini.
Pesyaratan minimum untuk melanjutkan operasi adalah 12% return-on-capital-employed (ROCE) dan tingkat pertumbuhan yang
lebih cepat dari pada industry sehingga dapat mengembalikan posisinya sebagai
nomor satu atau dua diantara pesaing.
Dengan
arahan ini, Bright mengadakan rapat dengan tim eksekutifnya untuk menjelaskan
situasi dan mendapatkan masukan. Ia memulai rapat dengan menyatakan:
Satu-satunya
cara mencapai sasaran kita adalah agar tiap-tiap anda dan departemen anda
bekerja sama memperbaiki tingkat pengembalian modal. kualitas produk telah
membuat kita istimewa dimasa lalu. Kita harus meraih kembali posisi kualitas
tinggi dan menumbuhkan pendapatan dan kontribusi kita keperusahaan induk.
Evaluasi
saya mengeai situasi ekonomi dan persaingan di DAP menyarankan bahwa kita harus
melakukan tiga hal: kita perlu tumbuh; kita harus dekat dengan pelangan; dan,
kita harus beroperasi dengan prima. Dan kita harus berhasil melakukan ketiga
hal tersebut.
Joe
(CFO baru yang dibawa oleh Bright), Anda dan saya telah menyusun persyaratan
ekonomi yang diisyaratkan untuk mencapai
oleh tujuan keuangan kita. Mengapa anda tidak berbagi temuan awal kita kepada
tim?
Joe
Nathan menjelaskan sasaran keuangan untuk mengembalikan kembali perusahaan :
Pada
dasarnya saya membuat model ekonomi sederhana untuk menunjukan pemicu ekonomi
penting yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran kira-kira 12% ROCE. Kita harus
meningkatkan pendapatan kotor sebesar
50% melalui inovasi dengan relasi pelanggan, kita perlu mempergunakan lebih
baik aset modal kita (baik yang sekarang maupun yang baru)- saat ini kita
beroperasi dengan 63% aset lama dan kita harus mendapatkan hingga 90%
pemanfaatan atas dasar aset yang telah diperbaki. Pada akhirnya, kita harus
zmeminimalkan struktu biaya total aset .-saat ini total aset kita beroperasi
diata s biaya rata-rata kelompok pesaing. Kita perlu mencapai kuartil biaya
terendah agar dapat bersaing. Ini adalah pemicu utama yang diperlukan untuk
mendapat hasil keuangan yang diharapkan perusahaan induk. Kita harus
menyeimbangkan keduanya - satu terhadap yang lainnya – untuk mencapai sasaran
keseluruhan 12% ROCE. Pertanyaannya adalah bagaimana cara kita melakukan tugas
ini? Apa yang harus kita lakukan – apa tujuan yang harus kita tetapkan dan
capai?
Ellen
Bright menyela, “kami akan menyusun strategi untuk mencapai tiap-tiap gagasan
ini. Saya memerlukan komitmen dan kontribusi aktif anda.” Ia menanyakan Mike
Milton, Wakil presiden manufaktur, atas sudut pandangnya.
Milton berkata:
Saya
mengakui bahwa kita tentu harus lebih kreatif dan menghadirkan produk baru atau
perbaikan ke pasar. Tetapi kita perlu melakukan banyak hal atas proses kita
agar lebih baik. Manajemen pemasok dan manufaktur beserta pengiriman produk
harus dikoordinasi lebih baik sehingga kita dapat membawa produk baru
kepelanggan dengan efektif dan efisien. Pikiran utamanya adalah mengelola jalur
pemasok, Bahan mentah - terdapat banyak uang yang harus disimpan disini.
Kita
juga harus menyeimbangkan focus besar kita pada pemotongan biaya dengan
kebutuhan berinvestasi dibidang
perbaikan proses dan up-grade peralatan. Kerusakan tak terjadwal dan ketidak
mampuan membuat pertukaran produk dilantai manufaktur telah membunuh kita. Up-
grade modal akan mengurangi biaya dan membantu konsistensi pengiriman terkait
waktu dan spesifikasi. Kita berbicara banyak tentang pemeliharaan preventif,
tetapi kita perlu merealisasikan hal tersebut. Hal ini dapat menghemat banyak
waktu berupa biaya dan efektivitas. Jika kita tidak melakukan hal operasional
ini, kita akan menghadapi masalah ketika meyakinkan pelanggan agar
membayarharga premium atas produk kita.
David Dillon, Kepala Distribusi,
mejelaskan yang ia hadapi:
Saat
ini, saya tidak memiliki sarana infrastruktur untuk menciptakan jaringan kelas
satu pedagang besar dan dinstributor. Kita perlu mengefisiensikan proses
distribusi dan memposisikan diri sebagai mitra bisnis yang kuat agar dapat
menarik dan mempertahankan pelanggan yang menguntungkan. Ada banyak orang diluar
sana dengan pengalaman dan ide bagus tentang cara mencapai hal ini,tetapi
departemen sangat besar dan tersebar secara geografis, dan tidak ada cara
formal untuk berbagi praktik dan pemikiran terbaik. Langkah ini akan membantu
kita mencapai sasaran pertumbuhan pendapatan dengan membawa produk kepasar pada
tingkat harga yang masuk akal dan diwaktu yang masuk akal.
Mary Stewart, Wakil Presiden
Pemasaran dan Penjualan Menambahkan:
Memperbaiki distribusi
kita akan menjadi faktor utama ide kedekatan pelanggan kit yang baru dengan
memberikan peluang relasi sama-sama menang dengan pelanggan distributor kita
dan meningkatkan reputasi kita dibidang efisiensi dan organisasi.
Disamping
itu, kita harus memposisikan diri di pasar - dengan pelanggan yang tepat - agar dapat sukses. Baru-baru ini,kita telah
memelajari basis pelanggan dan menemukan segmen penting dari basis pelanggan
saat ini yang menguntungkan didalam segmen penjualan langsung dan segmen
penjualan perdagangan besar. Faktanya, 69% pelangggan menghasilkan 90% dari
laba kita. Kita terus memelajari pelanggan utama ini untuk menentukan apa yang
mereka inginkan dan apa yang akan mereka bayar. Kedu segmen utama tersebut,
penjualan langsung dan perdagangan besar, menginginkan hal yang sama. Mereka
berharap kita mengirimkan produk tepat waktu dan tepat spesifikasi. Namun, hal
ini diharapkan semua orang di industri.
Ini adalah rintangan yang harus dilalui hanya agar dianggap sebagai pemasok
yang sukses. Pembedanya adalah agar pemasok memahami kebutuhan mereka dan menerjemahkannya
dengan komunikasi yang terus menerus dan dialog yang produktif. Mereka
menginginkan relasi jangka panjang dan saling menguntungkan dengan pemasok yang
memiliki reputasi dan citra yang sangat bagus di industry. Pemasok seperti itu
membuat keputusan pembelian mereka menjadi lebih tidak berisiko.
Rita Richardson, Wkil Presiden
Riset Dan Pengembangan, menanggapi tantangan untuk memproduksi produk
berteknologi canggih state-of-the-art:
0 comments:
Post a Comment